《支点》记者 林楠
当解砾走到产业园里一处临时活动板房的门口时，一辆快递专运车刚好停了下来。接着，有人推着装满快递的手推车来到专运车面前，将快递相继码上了车。
走进活动板房的内部，解砾看到数名员工正忙着给快递打包，地上铺满了打包后剩余的废纸。每个快递包裹的外面，都有一个清晰的红色“，”符号——这是红桃K集团股份有限公司（以下简称“红桃K”）的专属品牌标志。
这样的场景几乎每天都在上演，对身为红桃K常务副总裁的解砾来说相当熟悉。有时候，活动板房旁边的马路上也在打包快递。
繁忙背后是成绩：2014年，红桃K线上销售额突破1亿元；今年，这一数据有望保持增长。
面对这样的成绩，解砾连称“当初想都不敢想”。在他接手之前，曾经的保健品大佬红桃K已悄然沉寂十多年，虽然期间也欲通过线上业务重振品牌，但以失败告终，线上业务几乎为零。
如今“再战”线上业务获得重生，红桃K可谓步履蹒跚。如何将线上业务从0做到1亿多元，红桃K也是费尽心思。
保健业大佬的失落
说起红桃K，就不得不提及它曾经在中国保健品行业中的地位。
时光回溯到1994年。那年，红桃K创始人、董事长谢圣明选择将生血剂首次投入武汉市场。一时间，武汉忽然刮起了一阵铺天盖地的“红桃K旋风”，全城的公交车上几乎都出现了“呼儿嗨哟，中国出了个红桃K”广告。那是一个“广告一响，黄金万两”的时代，伴随广告带来的收益是——红桃K生血剂当年销售达1800万元。
与此同时，谢圣明采取“农村包围城市”战略，通过宣传单、电视专题、车贴墙标、义诊等方式，让红桃K生血剂为国人所熟知。1997年，红桃K发展至巅峰，销售额达16.7亿元，一举成为国内保健品大佬；纳税1亿多元，成为当年仅次于联想集团的全国民营企业纳税第二名。
此后，红桃K开始急速扩张，并多元化发展。不仅入主上市企业“东湖高新”，还介入医药、化妆品、房地产、足球、文化等“八大旗舰”产业。
然而，也正是这个时候，市场发生变化。随着保健品市场不断成熟，不同于红桃K定位的补血产品纷纷出炉，“血尔”、“朴雪”、“东阿阿胶”等纷纷发力。进入21世纪，安利、雅芳、仙妮蕾德等400多家进口保健品生产企业,相继涉足国内市场。
在激烈的市场竞争中，红桃K主营业务生血剂销售一年比一年差，“造血”功能严重不足。屋漏偏逢连阴雨，其“八大旗舰”业务也频频亏损。
红桃K的危机来了。
2003年，因股东对集团前景看法不一，红桃K“被迫”分家，3名大股东出走并带走相关业务，导致红桃K元气大伤。红桃K则在谢圣明的主导下留下了生血剂业务，并开始了艰难地自我救赎。他通过资产清理、土地资源变现、股票一次性在市场上套现，力保红桃K生血剂能够“活”下去。
可是，品牌一旦轰然倒塌，再想重建高楼则是难上加难。
2005年到2009年，红桃K尝试很多方法重塑昔日辉煌，但效果并不理想。
最艰难时，红桃K生血剂一度依靠谢圣明在一家房地产公司中的占股分红得以生存。
不过，谢圣明并未放弃。
二度寻求电商突破
在传统模式上摸索多年行不通后，谢圣明认为红桃K过去所走的路——多层级化的大规模扩张，已不适应当前的发展模式，去层级化的线上拓展才是趋势。
2009年，红桃K推出了“健康一家”独立B2C（商对客）线上平台，销售生血剂等保健品。彼时，正是淘宝、京东、当当等电商平台快速发展之际。线上平台建设、物流等成本已足够高，新上线的平台很难有突破口。
尽管谢圣明花了很大经费和精力做线上平台，但成效并不明显，线上销售几乎为零。坚持一年后，“健康一家”宣告失败。
“那一阶段，红桃K其实最缺的是人才。”谢圣明后来总结经验说，因为没有合适的人才，红桃K的线上业务一直没有起步。
颇有点屡败屡战的意味，尽管线上“首战”失利，谢圣明依然认为线上发展是红桃K重生的关键，并开始寻找能挑大梁的人才。
此时，一个名叫解砾的年轻人进入了谢圣明的视野。
在红桃K推出“健康一家”时，25岁的解砾还在读研究生，并创业成立了纯派生活科技武汉有限公司，在淘宝网上卖保暖内衣。不同的是，前者销售平平，后者的保暖内衣一个冬天销售额近4000万元。解砾的故事被央视等众多媒体报道，他本人也被称为“最牛内衣大王”。当谢圣明在媒体上看到有关他的报道后，一眼便相中了他，认为他是主导红桃K线上发展的合适人选。
经多次面谈交流，解砾终被谢圣明的坚守和真诚所打动，决定加盟谢圣明的团队。
2011年3月，红桃K斥资1200万元收购解砾的公司，并聘请解砾担任红桃K常务副总裁，解砾个人持有红桃K49%股份。同年8月，解砾正式加入红桃K。次月，红桃K线上业务正式启动，天猫官方商城上线。
四年做到1亿元
解砾加盟红桃K后，选择借力已有的电商平台，向天猫、京东、1号店等电商平台全网铺货。
但随后，一个比较尴尬的事实是，当红桃K的线上渠道打通后，其可销售的产品类别不足10种，且均是单一的补血产品。解砾认为，红桃K必须重新定位，要从满足大众对补血的需求转向满足对大健康的需求。大健康是一个整体概念，红桃K必须要有适合不同人群的不同产品。
解砾开始逐一拜访广州、深圳、济南、内蒙古等地的领先保健品生产商，最终与十家供应商达成合作，将产品扩充到了27个大类117个产品，从单一的补血保健品，发展为补铁、补锌、补钙等大健康膳食食品营养补充剂。
不仅如此，在解砾看来，保健品行业将从上世纪无序竞争的老年人市场，转换成以年轻人为主的规范发展的朝阳产业。因此，在大健康概念的基础上，红桃K形成了妩媚女人、强健男人、健康老人、快乐宝贝系列栏目产品。
产品定位重新确立后，解砾开始在线上营销方面发力。他清楚记得，2012年，他决定通过生血剂、葡萄籽软胶囊和鱼油软胶囊三款产品，以“聚划算”的方式让沉寂多年的红桃K与消费者“重新”见面时，最终销售额能达到多少，他心里一点底都没有。
结果出乎意料，活动当天，生血剂一共卖了2.7万盒，再加上其他两款产品，一共销售了大约170万盒。
原来还有很多人认可红桃K！这给了解砾很大信心。他开始在线上平台开展营销活动，接连推出“红桃K记忆篇有奖活动”、“我和红桃K的故事”、“红桃K不只会补血”等系列活动，并通过微博、微信、论坛等平台进行社会化营销，试图通过旧时回忆与喜欢网购的消费者拉近距离。除自身推出活动外，红桃K还大量参加各类平台的促销活动。不少同行惊呼，“红桃K是不是疯了，什么促销活动都参加”。
付出总有回报。红桃K的线上销售额开始猛增：2012年达到3000万元，2013年则为8000万元，去年则超过1亿元。
“秘密武器”是用户体验
红桃K能取得这样的成绩，活动营销还不是核心因素。在解砾看来，真正的秘密武器在于其打造的用户体验，从而塑造独特的品牌黏性。
解砾曾做过一个调查，同样一款阿胶产品，分为有品牌A和无品牌B两种。在产品元素、产品描述，以及流量和价格全部相同的情况下，A和B的品牌转化率相差20%。也就是说100个用户在线上买阿胶，如果有20个用户买B品牌，就有40个用户会买A品牌。
解砾认为，用户对品牌的依赖与用户体验紧密相连。也正因如此，红桃K对产品从质地、到生产、再到包装，都十分讲究，希望消费者能低价获得高品质的用户体验。
在红桃K的产品里，有一款售价99元的玫瑰软胶囊。乍一看，这款产品没有什么特别之处。但定睛一看，其磨砂玻璃瓶外包装与国内多采用的塑料瓶有所不同。保健品如果要用玻璃瓶作外包装，其工艺会比塑料瓶包装复杂得多。厂家首先要有药材包装许可证，玻璃瓶还要进行特殊加工和水洗，中间环节还不能有废渣进入。而且，玻璃瓶的成本本身就比塑料瓶高，又因涉及多道工序，成本更高。但因为磨砂的玻璃瓶遮光性更好，在储存时能够较好地保证胶囊的质地，红桃K选择了磨砂玻璃瓶。
“我们时刻为用户着想，希望把产品质量做到极致，用产品打动用户。”解砾说，这才是最好的营销方法。
此前，红桃K推出了一款“减肥晶”产品，本以为这款产品会非常火爆，但后来发现口碑和回报率一般。在对用户进行跟踪调查后，解砾才明白，尽管这款产品是通过饱腹感达到减肥效果，但是没有营养，用户使用后身体很虚弱。
红桃K团队立刻对这款产品进行改进，在售价不变的情况下，通过免费为用户搭配营养素让该产品真正发挥效果。果然，改进后的产品销量急剧上升。
“红桃K能活到现在并取得一定成绩，不单单是因为借了电商平台。”解砾说，更重要的是想做有口碑的产品。
寄望“互联网+”再战江湖
不过，解砾也很清楚，和自身相比，红桃K取得的成绩令人欣慰，但若放在整个保健品行业，要想重塑当年的辉煌，红桃K做得还远远不够。
解砾坦言，从0做到1后，如何从1做到10，又遇到了瓶颈。目前通过各种线上平台搭建渠道，利用微博、微信、论坛等进行社会化营销，大家都做得很好，你有的我也有。如何在极致产品的基础上，给用户更好的体验，并打造我有你无的交流方式和渠道，成了他思考的问题。
解砾透露，目前这一思索已有了答案，且正着手落实。
“不同于此前红桃K和其他保健品企业打造的单纯销售B2C平台，我们想通过可穿戴式智能硬件设备搭建软件平台。”解砾说，如此一方面可扩充销售渠道，更重要的是通过交流互动，进一步增强用户黏性。
说这话时，解砾拿出一款体重秤说，当用户站在上面，身体水分、代谢、BMI（身体质量指数）等一系列指数会显示出来，并告诉用户运动、饮食、睡眠应该如何安排，还会给出应服用哪些保健品的建议。同时，这些数据也会通过手机关联到红桃K自建的社交化App里，并搭载起用户聚集的社区，在社区里，用户可对身体状况、产品相互交流。“通过这些数据，红桃K也能更好地把握用户需求，不断改进产品和服务，这就是我们未来B2C的大健康管理生态系统。”
“只有做到这些，红桃K才算是真正插上了‘互联网+’的翅膀。”解砾越说越兴奋。
来源：《支点》杂志2015年7月刊
（作者： 编辑：罗大伟）
